HOOFDSTUK 18

NeXT

Onbegrensde Prometheus

De piraten verlaten het schip

Tijdens een lunch in Palo Alto op uitnodiging van de rector van Stanford, Donald Kennedy, zat Jobs naast de biochemicus en Nobelprijswinnaar Paul Berg, die vertelde over de vorderingen die gemaakt werden op het terrein van genetische manipulatie en recombinant-DNA. Jobs vond het heerlijk om informatie op te zuigen, vooral bij gelegenheden waarvan hij dacht dat hij met iemand sprak die ergens meer vanaf wist dan hij. Dus toen hij in augustus 1985 uit Europa was teruggekeerd en hij nadacht over wat hij de rest van zijn leven zou gaan doen, belde hij Berg en vroeg hem of ze elkaar weer eens konden ontmoeten. Samen wandelden ze over de campus van Stanford waarna ze in een restaurantje verder praatten.

Berg legde uit hoe moeilijk het was om experimenten in een biologielab te doen, waar een experiment weken in beslag kon nemen voordat er iets uitkwam. ‘Waarom simuleer je die dan niet op een computer?’ vroeg Jobs. ‘Niet alleen kun je je experimenten dan sneller laten verlopen, maar later zal iedere eerstejaars microbiologie in het hele land kunnen spelen met de Paul Berg recombinant-software.’

Berg legde uit dat de computers met zoveel capaciteit te duur waren voor universiteitslaboratoria. ‘Plotseling raakte hij opgewonden over alle mogelijkheden,’ volgens Berg. ‘Hij had het in zijn hoofd gehaald om een nieuw bedrijf te beginnen. Hij was jong en rijk en moest iets verzinnen om de rest van zijn leven te gaan doen.’

Jobs had al eens bij academici geïnformeerd waaraan een workstation, een computer voor professioneel gebruik met gespecialiseerde software, zou moeten voldoen. Hier had hij al belangstelling voor sinds 1983, toen hij de faculteit computerwetenschappen van Brown University had bezocht om een Macintosh te laten zien, maar daar had hij te horen gekregen dat er een veel krachtiger computer nodig zou zijn om iets te kunnen betekenen in een universiteitslab. De droom van academische onderzoekers was een computer die krachtig was én personal. Als hoofd van de Macintosh-afdeling was Jobs aan een project begonnen om een dergelijke machine te bouwen, die voorlopig de Big Mac werd gedoopt. Die zou uitgerust worden met het besturingssysteem Unix en met de gebruikersvriendelijke interface van de Macintosh. Maar nadat Jobs in het voorjaar van 1985 uit de Macintosh-afdeling was gezet, maakte zijn opvolger Jean-Louis Gassée een einde aan het Big Mac-project.

Toen dat gebeurde, kreeg Jobs een verontrust telefoontje van Rick Page, die bezig was met het ontwerpen van de chipset van de Big Mac, dat wil zeggen het geheel van geïntegreerde schakelingen plus processor op het moederbord. Het was het laatste van een hele reeks gesprekken die Jobs voerde met ontevreden Apple-medewerkers die wilden dat hij een nieuw bedrijf begon en hen kwam redden. Plannen hiervoor kregen vorm tijdens het weekeinde van Labor Day (de eerste maandag in september), toen Jobs sprak met Bud Tribble, de oorspronkelijke softwareontwerper van de Macintosh, en met het idee kwam om een bedrijf op te richten dat een krachtig maar toch personal workstation zou bouwen. Ook polste hij twee andere werknemers van de Macintosh-afdeling die het erover hadden gehad om te vertrekken, ontwerper George Crow en controller Susan Barnes.

Dan was er nog één vacature voor een sleutelpositie in het team: iemand die het nieuwe product aan universiteiten ging slijten. Voor de hand lag Dan’l Lewin, de man die in het kantoor van Sony had gewerkt toen Jobs daar door de brochures bladerde. Jobs had Lewin in 1980 aangenomen, en hij had een consortium van universiteiten in het leven geroepen voor de inkoop in het groot van Macs. Naast het ontbreken van de twee letters in zijn voornaam had Lewin het aantrekkelijke uiterlijk van Clark Kent, de beschaving van iemand van Princeton University en de gratie van iemand die in het zwemteam van die universiteit gezeten had. Jobs en Lewin kwamen van een heel verschillende achtergrond, maar ze hadden iets belangrijks gemeen: Lewin had aan Princeton een scriptie geschreven over Bob Dylan en charismatisch leiderschap en Jobs wist van beide onderwerpen iets af.

Lewins consortium van universiteiten was voor de Macintosh-groep een enorme meevaller geweest, maar Lewin was na Jobs’ vertrek gefrustreerd geraakt, en de marketing was door Bill Campbell op zo’n manier gereorganiseerd, dat de rol van directe verkoop aan universiteiten minder belangrijk was geworden. Hij had Jobs dat weekeinde van Labor Day willen bellen, maar Jobs was hem voor. Hij reed naar Jobs’ ongemeubileerde buitenhuis en samen maakten ze een wandeling over het terrein om de mogelijkheid te bespreken om een nieuw bedrijf op te richten. Lewis vond het geweldig, maar was nog niet zo ver om zich te binden. Hij zou de daaropvolgende week met Bill Campbell naar Austin gaan en hij wilde tot dan wachten voordat hij een beslissing nam.

Lewin belde direct na terugkeer uit Austin: hij deed mee. Het nieuws kwam precies op tijd voor de vergadering van de raad van bestuur op 13 september. Hoewel Jobs officieel nog steeds de voorzitter was van de raad, had hij sinds hem zijn macht was ontnomen, geen enkele vergadering bezocht. Hij belde Sculley om te zeggen dat hij dit keer aanwezig zou zijn en vroeg hem om aan de agenda nog een onderwerp toe te voegen, een ‘rapport van de voorzitter’. Hij vertelde Sculley niet waar het over zou gaan, en die nam aan dat het wel kritiek zou zijn op de laatste reorganisatie. In plaats daarvan vertelde Jobs over zijn plannen om een nieuw bedrijf op te richten. ‘Ik heb er lang over nagedacht, en het is tijd dat ik verder ga met mijn leven,’ zo begon hij. ‘Het is duidelijk dat ik iets moet doen. Ik ben pas 30 jaar oud.’ Daarna raadpleegde hij zijn aantekeningen en vertelde hij over zijn plan om een computer te ontwikkelen voor de markt van het hoger onderwijs. Het nieuwe bedrijf zou geen concurrentie betekenen voor Apple, zo beloofde hij, en hij zou slechts een handjevol mensen die niet op sleutelposities zaten, meenemen. Hij bood aan om ontslag te nemen als voorzitter van Apple, maar hij zei ook dat hij hoopte dat ze verder samen konden werken. Misschien wilde Apple wel de distributierechten voor zijn product kopen, suggereerde hij, of een licentie verlenen voor Macintosh-software.

Mike Markkula zat het dwars dat Jobs mensen van Apple aan zou nemen.

‘Waarom zou je wie dan ook meenemen?’ vroeg hij Jobs.

‘Wind je niet op,’ stelde Jobs hem gerust. ‘Dit zijn mensen in heel lage posities die je niet zult missen, en ze zouden toch al weggaan.’

De raad leek genegen Jobs het allerbeste toe te wensen met zijn nieuwe onderneming. Na een besloten discussie stelden de leden zelfs voor dat Apple een aandeel van 10% zou nemen in het nieuwe bedrijf en dat Jobs voorzitter van de raad van Apple zou blijven.

Die avond kwamen de vijf vrijbuiters weer eten bij Jobs. Jobs was genegen om de investering van Apple aan te nemen, maar de anderen overtuigden hem ervan dat dit niet verstandig was. Ze waren het erover eens dat ze het beste allemaal tegelijk direct ontslag konden nemen. Dan konden ze in één keer radicaal opnieuw beginnen.

Dus schreef Jobs een officiële brief aan Sculley met de namen van de vijf medewerkers die bij Apple zouden vertrekken, tekende die met zijn handtekening in kleine lettertjes en reed de volgende morgen vroeg naar Apple om hem te overhandigen voordat de stafvergadering om 7.30 uur zou beginnen.

‘Steve, dit zijn geen mensen in lage posities,’ zei Sculley toen hij de brief had gelezen.

‘Nou ja, deze mensen stonden toch op het punt om ontslag te nemen,’ antwoordde Jobs. ‘Ze dienen vanmorgen om 9 uur allemaal hun ontslag in.’

Vanuit Jobs’ gezichtspunt was hij eerlijk geweest. De vijf die het schip gingen verlaten, waren geen afdelingshoofden en behoorden niet tot Sculley’s topteam. En allemaal vonden ze dat ze tekort waren gedaan door de reorganisatie van het bedrijf. Maar vanuit Sculley’s gezichtspunt waren dit belangrijke werknemers: Page was al heel lang medewerker van Apple en Lewin was een sleutelfiguur voor de markt van het hoger onderwijs. Bovendien wisten ze allebei van alles over de Big Mac, en al was die ontwikkeling dan stilgezet, de informatie was nog steeds eigendom van Apple. Toch was Sculley vol vertrouwen, tenminste op dit moment. In plaats van hier verder op in te gaan, vroeg hij Jobs of hij ook bij Apple wilde blijven. Jobs antwoordde dat hij erover na zou denken.

Maar toen Sculley om 7.30 uur bij zijn stafvergadering binnenkwam en zijn directeuren vertelde wie er zouden vertrekken, brak tumult uit. De meesten van hen waren van mening dat Jobs zijn taak als voorzitter had verzaakt en het bedrijf verbijsterend ontrouw was. ‘We zouden hem eens moeten ontmaskeren als de oplichter die hij is zodat de mensen hier ophouden met hem te beschouwen als een messias,’ schreeuwde Campbell volgens Sculley.

Campbell gaf toe dat hij, al zou hij later een felle verdediger worden van Jobs en zijn steun en toeverlaat, die morgen ontplofte. ‘Ik was fucking ziedend, vooral omdat hij Dan’l Lewin meenam,’ zei hij. ‘Lewin had de banden gesmeed met de universiteiten. Hij was altijd aan het mopperen hoe moeilijk het was om met Steve samen te werken, en dan ging hij nu weg.’ Campbell was zelfs zo kwaad dat hij de vergadering verliet om Lewin thuis te bellen. Zijn vrouw zei dat hij onder de douche stond, en Campbell zei: ‘Ik wacht.’ Een paar minuten later zei ze dat hij nog steeds onder de douche stond. Campbell zei: ‘Ik wacht.’ Toen Lewin dan eindelijk aan de telefoon kwam, vroeg Campbell of het waar was. Lewin bevestigde dat. Campbell zei niets meer en hing op.

Nadat hij had gezien hoe woedend zijn mededirecteuren waren, nam Sculley contact op met de leden van de raad van bestuur om te vragen wat zij ervan vonden. Ook zij waren van mening dat Jobs hen had misleid met zijn mededeling dat hij alleen onbelangrijke mensen mee zou nemen. Vooral Arthur Rock was kwaad. Hoewel hij zich in mei aan de kant had geschaard van Sculley, had hij zijn vaderlijke band met Jobs kunnen herstellen. Slechts een week eerder had hij Jobs nog gevraagd om met zijn vriendin Tina Redse naar San Francisco te komen zodat zijn vrouw kennis met haar kon maken. Met zijn vieren hadden ze heerlijk gegeten in het huis van Rock in de dure wijk Pacific Heights. Jobs had toen niets verteld over een nieuw bedrijf dat hij in de steigers aan het zetten was en daarom voelde Rock zich verraden nu hij het van Sculley hoorde. ‘Hij kwam naar de raad en loog tegen ons,’ mopperde Rock later. ‘Hij vertelde ons dat hij erover dacht om een nieuw bedrijf te beginnen terwijl hij het in feite al had. Hij zei dat hij een paar mensen van het middenniveau mee zou nemen. Dat bleken vijf hooggeplaatsten te zijn.’ Markkula voelde zich op zijn berustende manier ook beledigd. ‘Hij nam een paar topmensen mee die hij, voordat hij vertrok, al stiekem had overgehaald. Dat is niet de manier waarop je dat doet. Het was onsportief.’

Tijdens het weekeinde overtuigde zowel de raad van bestuur als de directie Sculley ervan dat het bedrijf de oorlog moest verklaren aan een van zijn oprichters. Markkula gaf een formele verklaring uit waarin Jobs ervan werd beschuldigd ‘in directe tegenspraak [te handelen] met zijn verklaringen dat hij geen sleutelpersoneel van Apple mee zou nemen naar zijn bedrijf’. Dreigend werd eraan toegevoegd: ‘We bekijken nu welke mogelijke acties ondernomen kunnen worden.’ Volgens de Wall Street Journal zou Bill Campbell hebben gezegd dat hij ‘verbijsterd en geschokt was’ door Jobs gedrag. Een andere directeur werd anoniem geciteerd: ‘Ik heb nog nooit z’n boze groep mensen gezien in enig bedrijf waarmee ik ooit zaken heb gedaan. We hebben allemaal het gevoel dat hij heeft geprobeerd om ons te misleiden.’

Na de ontmoeting met Sculley was Jobs weggegaan met het idee dat alles soepel zou verlopen en hij hield zich dus stil. Maar nadat hij de kranten had gelezen, vond hij dat hij moest reageren. Hij belde een paar journalisten die hem gunstig gezind waren en nodigde hen uit om de volgende dag voor een privéontmoeting bij hem thuis te komen. Daarna belde hij Andrea Cunningham, die immers bij Regis McKenna voor zijn publiciteit gezorgd had, met het verzoek hem te komen helpen. ‘Ik ging naar zijn ongemeubileerde landhuisachtige optrek in Woodside,’ vertelde ze, ‘en ik trof hem aan in de keuken waar hij met zijn vijf collega’s in overleg was terwijl er op het gazon een paar verslaggevers rondhingen.’ Jobs vertelde haar dat hij een grote persconferentie zou gaan houden en begon allerlei nare dingen te roepen die hij daar zou gaan zeggen. Cunningham was geschokt. ‘Dit gaat heel slecht op jouzelf terugslaan,’ zei ze. Uiteindelijk kalmeerde hij. Hij besloot dat hij de verslaggevers een kopie zou geven van zijn ontslagbrief en dat hij zijn opmerkingen zou beperken tot enkele nietszeggende verklaringen.

Jobs had overwogen om zijn ontslagbrief gewoon via de post te sturen, maar Susan Barnes wist hem ervan te overtuigen dat dat wat al te minachtend zou overkomen. Daarom reed hij naar Markkula’s huis, waar hij ook het hoofd juridische zaken Al Eisenstat aantrof. Er volgde een gespannen gesprek van een minuut of vijftien, waarna Barnes aan de deur kwam om hem op te halen voordat hij iets ging zeggen waar hij later spijt van zou krijgen. Hij liet een brief achter, die hij had geschreven op een Macintosh en uitgeprint op de nieuwe LaserWriter, de eerste laserprinter van Apple:

==

17 september 1985

Beste Mike:

==

In de kranten van vanmorgen staan suggesties dat Apple overweegt om mij te ontslaan als Voorzitter. Ik ken de bronnen van deze verhalen niet, maar ze zijn zowel misleidend voor het publiek als oneerlijk tegenover mij.

Je zult je herinneren dat ik tijdens de laatste vergadering van de Raad van Bestuur afgelopen donderdag verklaarde dat ik heb besloten een nieuw bedrijf op te richten en mijn ontslag als Voorzitter aanbood.

De Raad weigerde mijn ontslag te aanvaarden en vroeg me het een week op te schorten. Ik stemde hiermee in, in het licht van de steun die de Raad bood met betrekking tot het voorgestelde nieuwe bedrijf en de indicaties dat Apple erin zou investeren. Op vrijdag, nadat ik John Sculley had verteld wie met mij mee zouden gaan, bevestigde hij Apple’s bereidheid om terreinen van mogelijke samenwerking tussen Apple en het nieuwe bedrijf te onderzoeken.

Daarna schijnt het Bedrijf een vijandige houding ten aanzien van mij en mijn nieuwe bedrijf te hebben aangenomen. Ten gevolge daarvan vraag ik dringend om mijn ontslag per direct te aanvaarden...

Zoals je weet heb ik door de recente reorganisatie van het Bedrijf geen werk meer te doen en zelfs geen toegang meer tot regelmatige managementverslagen. Ik ben nog maar 30 jaar oud en wil nog steeds mijn bijdrage leveren en dingen bereiken.

Na wat we samen hebben bereikt, wil ik graag dat onze scheiding minnelijk en waardig verloopt.

==

Hoogachtend, Steven P. Jobs

Toen iemand van de huishoudelijke dienst naar Jobs kantoor ging om zijn spullen op te ruimen, zag hij een fotolijst op de grond liggen. De foto was van Jobs en Sculley die in een hartelijke conversatie verwikkeld leken, met een opschrift van zeven maanden daarvoor: ‘Op Grote Ideeën, Grote Ervaringen en een Grote Vriendschap! John.’ Het glas was kapot. Jobs had hem voor zijn vertrek door de kamer gesmeten. Vanaf die dag heeft hij nooit meer een woord met Sculley gewisseld.

De prijs van aandelen Apple steeg bijna 7% toen Jobs’ ontslag bekend werd gemaakt. ‘Aandeelhouders van de oostkust maken zich altijd zorgen over Californische mafketels die een bedrijf leiden,’ legde de hoofdredacteur van een nieuwsbrief over technologieaandelen uit. ‘Nu zowel Wozniak als Jobs weg is, zijn die aandeelhouders opgelucht.’ Maar Nolan Bushnell, de oprichter van Atari die tien jaar eerder een geamuseerd mentor was van Jobs, zei tegen Time dat hij erg gemist zou worden. ‘Waar gaat Apple’s inspiratie nu vandaan komen? Krijgt Apple alle romantiek van een nieuw soort Pepsi?’

Na een paar dagen waarin vruchteloos werd geprobeerd om overeenstemming met Jobs te bereiken, besloten Sculley en de raad van bestuur van Apple om een aanklacht tegen hem in te dienen ‘voor het niet nakomen van fiduciaire [op vertrouwen berustende] verplichtingen’. In de aanklacht worden zijn veronderstelde overtredingen nader omschreven:

==

Ondanks zijn fiduciaire verplichtingen aan Apple heeft Jobs, als Voorzitter van de Apple’s Raad van Bestuur en medewerker van Apple en pretenderende dat hij loyaal was aan de belangen van Apple...

(a) in het geheim plannen gemaakt voor de vorming van een onderneming om met Apple te concurreren;

(b) in het geheim gepland dat zijn concurrerende onderneming onterecht voordeel zou trekken uit en gebruik zou maken van Apple’s plan om de Next Generation Computer te ontwerpen, ontwikkelen en op de markt brengen...

(c) in het geheim werknemers van Apple weggelokt...

Op dat moment bezat Jobs nog 6,5 miljoen aandelen Apple, 11% van het bedrijf, met een waarde van meer dan $ 100 miljoen. Hij begon ze onmiddellijk allemaal te verkopen. Binnen vijf maanden was hij ze allemaal kwijt, op één na, zodat hij altijd naar de aandeelhoudersvergadering kon gaan als hij wilde. Hij was furieus, en dat werd weerspiegeld in het enthousiasme waarmee hij begon aan, hoe hij het ook formuleerde, een concurrerend bedrijf. ‘Hij was kwaad op Apple,’ aldus Joanna Hoffman, die korte tijd bij het nieuwe bedrijf in dienst was. ‘Zich richten op de onderwijsmarkt, waar Apple sterk was, was gewoonweg een wraaklustige en kinderachtige Steve. Hij deed het uit wraak.’

Jobs zag het natuurlijk niet zo. ‘Ik heb niet een of andere rare wraakgedachte,’ zei hij tegen Newsweek. Weer nodigde hij zijn favoriete verslaggevers bij hem thuis in Woodside uit, maar dit keer was Andy Cunningham er niet om hem in te fluisteren zich in te houden. Hij verwierp de beschuldiging dat hij de vijf collega’s van Apple had weggelokt. ‘Deze mensen belden mij,’ vertelde hij het gezelschap journalisten dat in zijn kale woonkamer rondliep. ‘Ze waren al van plan om het bedrijf te verlaten. Apple heeft de gewoonte om mensen te verwaarlozen.’

Hij besloot om mee te werken aan het omslagartikel van Newsweek om zijn versie van het verhaal te vertellen en de antwoorden die hij gaf, waren veelzeggend. ‘Waar ik het beste in ben, is het bij elkaar zoeken van een groepje talentvolle mensen en dingen met hen maken,’ vertelde hij het blad. Hij zei dat hij altijd een zekere affectie voor Apple zou houden. ‘Ik zal me Apple altijd blijven herinneren zoals een man zich de eerste vrouw herinnert op wie hij verliefd werd.’ Maar hij was ook bereid om de strijd aan te gaan met Apple’s management, mocht dat nodig zijn. ‘Als iemand je in het openbaar een dief noemt, dan moet je iets doen.’ Apple’s dreigement om hem en zijn collega’s te laten vervolgen, was belachelijk, zei hij. En het was droevig. Het toonde aan dat Apple niet langer een vertrouwd, wat opstandig bedrijf was. ‘Je kunt je moeilijk indenken dat een bedrijf van $ 2 miljard en 4300 werknemers niet zou kunnen concurreren met zes mensen in spijkerbroeken.’

In een poging om Jobs’ uitleg onderuit te halen, belde Sculley Wozniak en vroeg hem er iets over te zeggen. Wozniak had nooit gemanipuleerd en was nooit wraakzuchtig geweest, maar hij was altijd eerlijk en open als hij het over zijn gevoelens had. ‘Steve kan anderen beledigen en pijn doen,’ zei hij die week tegen Time. Hij vertelde dat Jobs hem had gebeld om hem te vragen bij zijn nieuwe bedrijf te komen – het was een sluwe poging om een harde tik uit te delen aan Apple’s management – maar Wozniak zei dat hij niet aan dergelijke spelletjes meedeed en dat hij Jobs niet had teruggebeld. Aan de San Francisco Chronicle vertelde hij hoe Jobs frogdesign had tegengehouden om voor zijn afstandsbediening te werken met als smoesje dat die zou kunnen concurreren met producten van Apple. ‘Ik kijk uit naar een fantastisch product en ik wens hem veel succes, maar op zijn integriteit zal ik niet bouwen,’ zei Wozniak tegen de krant.

‘To be on your own’

‘Het beste wat Steve ooit is overkomen, is dat we hem ontsloegen, tegen hem zeiden om op te donderen,’ vond Arthur Rock later. Theoretisch, vinden velen, heeft het verbreken van de liefdesrelatie hem wijzer en volwassener gemaakt. Maar zo eenvoudig is het niet. Bij het bedrijf dat hij oprichtte nadat hij er bij Apple was uitgegooid, kon Jobs al zijn lusten botvieren, de goede én de slechte. Hij kende geen enkele remming. Het resultaat was een reeks spectaculaire producten, die wat verkoop betreft op verbluffende wijze flopten. Dat was de echte leerervaring. Wat hem voorbereidde op het grote succes dat hij in de derde akte zou hebben, was niet dat hij aan het einde van de eerste akte uit Apple werd geschopt, maar zijn briljante mislukkingen in de tweede akte.

De eerste van de lusten die hij botvierde, was zijn passie voor design. De naam die hij koos voor zijn nieuwe bedrijf, was nogal direct: Next. Om hem toch nog bijzonder te maken, besloot hij dat hij een logo van wereldklasse moest hebben. Dus ging hij op bezoek bij de nestor van de bedrijfslogo’s, Paul Rand. De in Brooklyn geboren grafisch ontwerper, op dat moment 71 jaar oud, had enkele van de bekendste logo’s in de zakenwereld ontworpen, waaronder die van Esquire, IBM, Westinghouse, ABC en UPS. Hij stond bij IBM onder contract en daar zeiden ze natuurlijk dat het een belangenconflict op zou leveren als hij een logo zou ontwerpen voor een ander computerbedrijf. Dus pakte Jobs de telefoon en belde de CEO van IBM, John Akers. Die was niet aanwezig, maar Jobs drong zo aan dat hij uiteindelijk werd doorverbonden met de vicevoorzitter van de raad van bestuur, Paul Rizzo. Na twee dagen kwam Rizzo tot de conclusie dat het zinloos zou zijn om Jobs’ verzoek af te slaan en gaf hij Rand toestemming om de opdracht te aanvaarden.

Rand vloog naar Palo Alto en besteedde zijn tijd aan wandelingen met Jobs en het aanhoren van zijn visie. De computer zou de vorm hebben van een kubus, kondigde Jobs aan. Hij hield van die vorm. Die was eenvoudig en volmaakt. Rand besloot dat het logo dan ook een kubus moest zijn, een kubus die scheef stond in een zwierige hoek van 28°. Toen Jobs vroeg of hij dan langs kon komen met een aantal mogelijkheden om uit te kiezen, verklaarde Rand dat hij geen mogelijkheden voor cliënten creëerde. ‘Ik los jouw probleem op en jij betaalt mij,’ zei hij tegen Jobs. ‘Je kunt gebruiken wat ik heb gemaakt of niet, maar ik creëer geen opties en jij betaalt me hoe dan ook.’

Jobs bewonderde dat soort denken. Hij kon zich ermee vereenzelvigen. Hij nam dus een behoorlijke gok. Het bedrijf betaalde het ongelooflijke bedrag van $ 100.000 voor niet meer dan één ontwerp. ‘Onze relatie was helder,’ zei Jobs. ‘Hij was als kunstenaar heel puur, maar hij was heel geslepen als het ging om het oplossen van bedrijfsproblemen. Hij was hard vanbuiten en had het imago van een oude knorrepot geperfectioneerd, maar vanbinnen was hij een teddybeer.’ Het was een van de hoogste loftuitingen die Jobs ooit uitdeelde: puurheid als kunstenaar.

Rand had maar twee weken nodig, toen vloog hij weer terug om Jobs in zijn landhuis in Woodside het resultaat te overhandigen. Eerst aten ze samen, daarna overhandigde Rand hem een elegant en kleurrijk boekje waarin hij zijn denkproces beschreef. Op de laatste spread presenteerde Rand het logo dat hij gekozen had. ‘In zijn ontwerp, kleurindeling en oriëntatie is het logo een studie in contrasten,’ aldus het boekje. ‘Scheef in een zwierige hoek is het zo informeel, vriendelijk en spontaan als een kerstpostzegel en zo dwingend als een stempel.’ Het woord ‘Next’ was over twee regels verdeeld om de vierkante voorkant van de kubus te vullen, en alleen de ‘e’ was een kleine letter: NeXT. Die letter viel op, legde Rands boekje uit, om associaties op te roepen met ‘educatie, excellentie... e=mc2.’

Het was soms moeilijk te voorspellen hoe Jobs op een presentatie zou reageren. Hij kon het shit vinden of briljant, en je wist nooit welke kant het op zou gaan. Maar met een legendarische ontwerper als Rand was de kans groot dat Jobs het voorstel zou omhelzen. Jobs staarde naar die laatste spread, keek naar Rand en omhelsde hem toen. Ze waren het over een dingetje niet eens: Rand had een donkerder tint geel gebruikt voor de ‘e’ in het logo en Jobs wilde dat hij dat veranderde in een feller, traditioneler geel. Rand sloeg met zijn vuist op tafel en verklaarde: ‘Ik doe dit werk nu vijftig jaar en ik weet wat ik doe.’ Jobs legde zich erbij neer.

Het bedrijf had nu niet alleen een nieuw logo, maar ook een nieuwe naam. Het was niet langer Next, het was NeXT. Niet iedereen zal de obsessie met een nieuw logo begrijpen, en er al helemaal geen $ 100.000 voor willen betalen. Maar voor Jobs betekende het dat NeXT ter wereld kwam met een flair en een identiteit van wereldklasse, ook al had het nog geen product ontwikkeld. Maar zoals Markkula hem had geleerd, je kunt een boek beoordelen aan zijn omslag en een geweldig bedrijf moet in staat zijn om waar het voor staat, al vanaf het eerste moment over te brengen. Bovendien was het logo wel vreselijk cool.

Als aardigheidje besloot Rand voor Jobs een persoonlijk visitekaartje te ontwerpen. Rand kwam met een kleurrijk lettertype, wat Jobs mooi vond, maar ze eindigden in een lang en verhit debat over de plaats van de punt na de ‘P’ in Steven P. Jobs. Rand had de punt duidelijk rechts van de ‘P’ geplaatst zodat het leek alsof de tekst uit lood was gezet. Steve had liever dat de punt dichter tegen de letter aanzat, onder de bocht van de ‘P’, zoals dat met digitale typografie mogelijk is. ‘Het was een behoorlijk lange discussie over iets wat relatief zo klein is,’ aldus Susan Kare. Dit keer kreeg Jobs zijn zin.

Om het NeXT-logo te kunnen vertalen naar gebruik op echte producten, moest Jobs een industrieel ontwerper hebben die hij kon vertrouwen. Hij sprak er enkele, maar geen van hen liet net zo’n verpletterende indruk achter als de man uit Beieren die hij voor Apple in de arm had genomen: Hartmut Esslinger, wiens frogdesign zich in Silicon Valley gevestigd had en dankzij Jobs een lucratief contract had met Apple. Om IBM zover te krijgen dat Paul Rand een opdracht mocht uitvoeren voor NeXT mocht al een wondertje genoemd worden dat alleen kon geschieden door Jobs’ overtuiging dat hij de werkelijkheid kon verdraaien. Maar dat was een makkie vergeleken met de kans dat hij Apple ervan kon overtuigen dat ze Esslinger best toestemming konden geven om ook voor hem te werken.

Dat weerhield Jobs er niet van om het te proberen. Begin november 1985, nauwelijks vijf weken nadat Apple een aanklacht tegen hem had ingediend, schreef Jobs aan Eisenstat, de jurist van Apple die die aanklacht had ondertekend, om te vragen om dispensatie. ‘Ik sprak dit weekeinde met Hartmut Esslinger en hij stelde voor dat ik jou een briefje zou schrijven waarin ik uitleg waarom ik met hem en frogdesign wil werken aan nieuwe producten voor NeXT,’ schreef hij. Verbazingwekkend was echter dat Jobs beweerde dat hij niet wist welke producten Apple van plan was te gaan maken, maar Esslinger wel. ‘NeXT heeft geen kennis van de huidige of toekomstige richtingen van Apple’s productdesign, noch hebben andere designstudio’s waarmee we kunnen gaan werken dat, dus is het mogelijk dat we onopzettelijk een vergelijkbaar design voor onze producten gaan ontwerpen. Het is in het belang van zowel Apple als NeXT om te vertrouwen op Hartmuts professionaliteit om er zeker van te zijn dat dit niet gebeurt.’ Eisenstat vertelde dat hij verbijsterd was door Jobs brutaliteit en antwoordde kortaf: ‘Ik heb eerder namens Apple mijn bezorgdheid uitgesproken dat je je met je bedrijf in een richting beweegt waarin je gebruikmaakt van Apple’s vertrouwelijke bedrijfsinformatie,’ schreef hij. ‘Je brief neemt mijn bezorgdheid geenszins weg. Die wordt er zelfs groter door omdat erin wordt beweerd dat je “geen kennis hebt van de huidige of toekomstige richtingen van Apple’s productdesign”, een bewering die onwaar is.’ Wat het verzoek voor Eisenstat des te verbazingwekkender maakte, was dat het Jobs was geweest die, nauwelijks een jaar eerder, frogdesign had gedwongen om niet meer te werken voor Wozniak en zijn afstandsbediening.

Jobs besefte dat het, om met Esslinger te kunnen werken (en om nog een aantal redenen), noodzakelijk was dat de aanklacht die door Apple tegen hem was ingediend, werd ingetrokken. Gelukkig was Sculley daartoe bereid. In januari 1986 bereikten ze zonder tussenkomst van de rechter een schikking zonder financiële consequenties. In ruil voor het intrekken van de aanklacht door Apple legde NeXT zich neer bij een aantal restricties: het product zou op de markt gebracht worden als een duur workstation, het zou alleen direct aan colleges en universiteiten worden verkocht, en het zou niet verzonden worden voor maart 1987. Apple stond er ook op dat de NeXT-machine ‘geen besturingssysteem zou gebruiken dat compatible is met dat van de Macintosh’. Het zou echter goed verdedigbaar zijn geweest als ze juist het tegenovergestelde hadden bedongen.

Na de schikking bleef Jobs bij Esslinger aandringen totdat de ontwerper besloot om zijn contract met Apple op een laag pitje te zetten. Daardoor kon frogdesign eind 1986 met NeXT gaan werken. Esslinger wilde net als Paul Rand absolute vrijheid. ‘Soms moet je bij Steve op je strepen gaan staan,’ zei hij. Maar net als Rand was Esslinger een kunstenaar, en dus was Jobs bereid om hem voorrechten toe te staan die andere stervelingen niet kregen.

Jobs decreteerde dat de computer een absoluut perfecte kubus moest zijn met zijden van precies één voet. Hij hield van kubussen. Ze hebben iets strengs, maar ook iets van speelgoedblokken. Maar de NeXT-kubus was een jobsiaans voorbeeld van functie die vorm volgt – in plaats van andersom, zoals Bauhaus en andere functionele designers eisten. De printplaten, die zo mooi naast elkaar passen in de traditionele vorm van een pizzadoos, moesten opnieuw geconfigureerd worden omdat ze in de kubus boven elkaar kwamen te zitten.

Erger was nog dat de perfectie van de kubus ervoor zorgde dat die moeilijk te fabriceren was. De meeste onderdelen die in mallen gegoten worden, hebben hoeken die iets groter zijn dan 90° omdat het dan makkelijker is om ze uit de mal te halen (denk maar aan een cake, waarvan het bakblik ook hoeken heeft van meer dan 90°). Maar Esslinger dicteerde, en Jobs sloot zich daar enthousiast bij aan, dat dergelijke ‘kladhoeken’ ontoelaatbaar waren omdat die de zuiverheid en volmaaktheid van de kubus zouden verwoesten. Dus moesten de zijkanten apart geproduceerd worden met mallen die $ 650.000 kostten in een gespecialiseerde werkplaats in Chicago. Jobs passie voor controle liep nu totaal uit de hand. Toen hij een klein streepje in het chassis ontdekte dat door de mal veroorzaakt was, iets waar een andere computerproducent zich bij had neergelegd omdat het onvermijdelijk was, vloog hij naar Chicago om de gieter op te dragen om opnieuw te gieten en het nu perfect te doen. ‘Niet veel gieters verwachten dat een beroemdheid bij hen binnen zal vallen,’ merkte David Kelley, een van de ontwerpers op. Jobs liet het bedrijf ook een polijstmachine van $ 150.000 aanschaffen om alle streepjes te verwijderen die de gietmal had achtergelaten. Van Jobs moest de kast van magnesium matzwart worden, waardoor daarop eerder vlekken te zien waren.

Kelley moest ook maar uitzoeken hoe de elegant uitziende voet van de monitor stevig stond, een opdracht die nog moeilijker werd toen Jobs eiste dat die een mechanisme moest hebben om hem in andere standen te kunnen zetten. ‘Je wilt redelijkheid verwoorden,’ zei Kelley tegen Business Week. ‘Maar als ik zei, “Steve, dat wordt te duur”, of “Dat kan niet”, dan was zijn antwoord: “Jij, slapjanus.” Hij zorgt er wel voor dat je jezelf als bekrompen gaat beschouwen.’ En dus werkten Kelley en zijn team nachtenlang door om van iedere esthetische inval een werkbaar product te maken. Een kandidaat die een sollicitatiegesprek kwam voeren voor een baan in de marketing, keek toe hoe Jobs met een weids gebaar een kleed van de gebogen monitorvoet trok, met een betonblok op de plaats waar de monitor ooit moest komen. Terwijl de verbaasde bezoeker toekeek, liet Jobs opgewonden het verstelmechanisme zien, waar hij op zijn eigen naam patent op had aangevraagd.

Jobs was altijd bezeten geweest van het idee dat onzichtbare delen van een product net zo mooi afgewerkt moesten zijn als de buitenkant, zoals zijn vader altijd zei dat de timmerman voor de achterkant van een mooie kast ook een mooi stuk hout gebruikt. Ook dit voerde hij tot in het extreme door nu hij bij NeXT door niemand tegengehouden werd. Hij zorgde ervoor dat de schroeven in de machine kostbaar verguld waren. Zelfs stond hij erop dat de binnenkant van de kast ook matzwart gespoten werd, ook al zagen alleen monteurs die ooit.

Joe Nocera, die toen nog voor Esquire schreef, wist de intensiteit van Jobs bij een stafvergadering van NeXT goed te beschrijven:

==

Het is niet helemaal juist om te zeggen dat hij deze stafvergadering uitzit, want Jobs zit niet veel uit; een van de manieren waarop hij domineert, is door te bewegen. Op het ene moment zit hij op zijn knieën in zijn stoel, op het andere hangt hij erin; en op het moment daarna is hij eruit gesprongen om iets op het bord achter hem te schrijven. Hij zit vol maniertjes. Hij bijt op zijn nagels. Hij staart met een zenuwslopende ernst iedere spreker aan. Zijn handen, die een beetje onverklaarbaar gelig zijn, bewegen constant.

Wat Nocera vooral opviel, was Jobs’ ‘bijna opzettelijk gebrek aan tact’. Het was meer dan alleen maar zijn onvermogen om zijn mening voor zich te houden als een ander iets zei wat hij dom vond; het was een bewuste bereidheid – zelfs een perverse gretigheid – om mensen op hun plaats te zetten, te vernederen, te laten merken dat hij slimmer was. Toen bijvoorbeeld Dan’l Lewin een organisatieschema uitdeelde, rolde Jobs met zijn ogen. ‘Deze schema’s zijn troep,’ zei hij na een tijdje. Maar zijn stemming kon, net als bij Apple, heel erg heen en weer bewegen langs de as held-hufter. Iemand van de financiële afdeling kwam binnen bij de vergadering en Jobs prees hem uitvoerig met ‘echt heel, heel, heel goed gedaan’. De dag ervoor had Jobs nog tegen hem gezegd: ‘Deze deal is kut.’

Een van de eerste tien werknemers van NeXT was een binnenhuisarchitect voor het eerste hoofdkwartier van het nieuwe bedrijf in Palo Alto. Hoewel Jobs een gebouw geleased had dat helemaal nieuw was en keurig ingericht, liet hij het vanbinnen helemaal slopen en opnieuw inrichten. Muren werden vervangen door glazen wanden, de vloerbedekking werd vervangen door licht parket. Hetzelfde gebeurde toen NeXT in 1989 naar een groter gebouw in Redwood City verhuisde. Hoewel het gebouw spiksplinternieuw was, moesten de liften van Jobs per se verplaatst worden zodat de hal met de ingang indrukwekkender zou zijn. Jobs gaf daarna I.M. Pei opdracht om een trap te ontwerpen die midden in de hal in de lucht leek te zweven. De aannemer zei dat het ontwerp niet uitgevoerd kon worden. Jobs zei dat het wel kon, en het gebeurde. Jaren later zou Jobs ervoor zorgen dat dergelijke trappen kenmerkend werden voor de Apple Stores.

De computer

In de eerste maanden van NeXT gingen Jobs en Dan’l Lewin, vaak in gezelschap van anderen, op bezoek bij universiteiten om meningen te horen. In Harvard spraken ze met Mitch Kapor, de voorzitter van softwarebedrijf Lotus, tijdens een etentje in restaurant Harvest. Toen Kapor een dikke laag roomboter op zijn brood smeerde, keek Jobs hem aan en vroeg: ‘Heb je ooit gehoord van cholesterol?’ Kapor antwoordde: ‘Ik sluit een deal met je. Jij onthoudt je van commentaar op mijn eetgewoonten en dan onthoud ik me van commentaar op jouw persoonlijkheid.’ Het was grappig bedoeld en Lotus zou een spreadsheetprogramma gaan schrijven voor het besturingssysteem van de NeXT, maar zoals Kapor later zou zeggen: ‘Menselijke verhoudingen waren niet zijn pakkie-an.’

Jobs wilde de machine uitrusten met coole content en dus maakte Michael Hawley, een van de ontwerpers, een digitaal woordenboek. Op een dag kocht Hawley een nieuwe editie van de werken van Shakespeare en zag hij dat een vriend van hem die bij Oxford University Press werkte, meegewerkt had aan het zetwerk. Dat betekende dat er ergens een computertape bestond die hij vermoedelijk wel te pakken kon krijgen om die dan in het geheugen van de NeXT te laden. ‘Dus ik belde Steve en hij zei dat dat geweldig zou zijn en samen vlogen we naar Oxford.’ Op een prachtige morgen in het voorjaar van 1986 vergaderden ze in het grootse gebouw van de uitgever in het centrum van Oxford en bood Jobs $ 2000 plus 74 cent voor iedere computer die werd verkocht, in ruil voor de rechten op Oxfords uitgave van Shakespeare. ‘Voor jullie is het alleen maar een meevaller,’ zo beweerde hij. ‘Jullie lopen dan vooraan in de optocht. Het is nooit eerder gedaan.’ Ze werden het in principe eens en gingen dit vieren met bier in een nabijgelegen pub, waar Lord Byron altijd zat. Tegen de tijd dat hij op de markt kwam, zaten er in de NeXT ook dat woordenboek, een encyclopedie en de Oxford Dictionary of Quotations, waarmee hij een pionier was op het gebied van elektronische naslagwerken.

In plaats van kant-en-klare chips te gebruiken voor de NeXT, liet Jobs zijn technici nieuwe ontwerpen waarin verscheidene functies op één chip geïntegreerd waren. Dat was al moeilijk genoeg, maar Jobs maakte het bijna onmogelijk door constant de functies te herzien die hij wilde dat de chip kon vervullen. Een jaar later zou blijken dat dit een voorname oorzaak was van alle vertraging.

Ook wilde hij per se zijn eigen volledig geautomatiseerde en futuristische fabriek bouwen, net als hij voor de Macintosh had gedaan. Van die ervaring had hij niets geleerd. Hij maakte dit keer dezelfde fouten, maar dan erger. Machines en robots werden gespoten en overgespoten als hij dwangmatig weer eens het kleurenschema veranderde. De muren waren museumwit, net als in de Macintoshfabriek, en er kwamen zwarte leren stoelen ter waarde van $ 20.000 en een handgemaakte trap, net als in het hoofdkantoor. Jobs wilde dat de machines aan de lopende band zo werden opgesteld dat de printplaten van rechts naar links in elkaar werden gezet, omdat het proces dan voor bezoekers die vanaf de bezoekersgalerij toekeken, makkelijker te volgen was. Aan de ene kant gingen er lege printplaten in, en twintig minuten later kwamen er aan de andere kant complete printplaten uit, zonder menselijke tussenkomst. Het proces was een toepassing van het Japanse principe kanban, waarbij elke machine pas zijn taak doet als de volgende machine klaar is om het onderdeel te ontvangen.

Jobs had niets veranderd aan zijn veeleisende manier om met werknemers om te gaan. ‘Hij gebruikte charme en openlijke vernedering op een manier die in de meeste gevallen zeer effectief bleek te zijn,’ vertelde Tribble. Maar soms was het dat niet. Een ontwerper, David Paulsen, werkte vanaf het moment dat hij bij NeXT kwam tien maanden lang negentig uur per week. Hij nam ontslag, zo vertelde hij, toen ‘Steve op een vrijdagmiddag binnen kwam lopen en zei hoe weinig onder de indruk hij was van wat we aan het doen waren’. Toen Business Week Jobs vroeg waarom hij zijn werknemers zo grof behandelde, zei Jobs dat dat het bedrijf beter maakte. ‘Een deel van mijn verantwoordelijkheid is dat we ons aan een maatstaf van kwaliteit houden. Sommige mensen zijn gewoon niet gewend aan een omgeving waarin excellentie verwacht wordt.’ Hij bezat echter ook nog steeds zijn spirit en charisma. Er werden veel excursies georganiseerd, er werden meesters in aikido, een Japanse, sterk morele vechtsport, bezocht en er werden retraites gehouden. En nog steeds ademde hij die lef uit van de piratenvlag. Toen Apple het advertentiebureau Chiat/Day, verantwoordelijk voor de beroemde commercial ‘1984’ en voor de paginagrote advertentie in de Wall Street Journal met de tekst ‘Welkom, IBM – Echt waar’, aan de kant schoof, liet Jobs in dezelfde krant een paginagrote advertentie zetten met de tekst: ‘Gefeliciteerd Chiat/Day – Echt waar... Want ik kan je garanderen: er is leven na Apple.’

Maar de grootste overeenkomst met zijn tijd bij Apple was wel dat Jobs zijn reality distortion field had meegenomen. Het was goed te zien tijdens de eerste retraite in Pebble Beach, eind 1985. Jobs verkondigde tegen zijn team dat de eerste NeXT-computer in achttien maanden de deur uit zou gaan. Het was toen al duidelijk dat dat nooit gehaald zou kunnen worden, maar Jobs wuifde een voorstel van een ontwerper weg dat ze beter realistisch konden zijn en plannen dat ze in 1988 zouden gaan leveren. ‘Als we dat doen, dan staat de wereld niet stil, dan is de technologische voorsprong weg en kunnen we al het werk dat we hebben verzet, door de plee spoelen,’ beweerde hij.

Joanna Hoffman, de veteraan van het Macintosh-team en een van degenen die Jobs durfde tegen te spreken, deed dat nu. ‘Verdraaiing van de werkelijkheid heeft zeker waarde voor de motivering, en ik vind dat prima,’ zei ze terwijl Jobs voor het bord stond. ‘Maar als het gaat om het bepalen van een datum die het ontwerp van het product gaat beïnvloeden, dan zitten we diep in de shit.’ Jobs was het niet met haar eens. ‘Volgens mij moeten we ergens een grens trekken, en als we deze mogelijkheid voorbij laten gaan, dan begint volgens mij onze geloofwaardigheid af te nemen.’ Wat hij niet zei, ook al werd dat door iedereen wel verwacht, was dat als het doel niet gehaald werd, ze zonder geld kwamen te zitten. Jobs had $ 7 miljoen van zijn eigen geld in het bedrijf gestopt, maar met de snelheid waarmee ze dat uitgaven, zou het op zijn als ze niet binnen achttien maanden geld binnenkregen voor geleverde producten.

Drie maanden later, toen ze begin 1986 opnieuw in Pebble Beach waren voor een volgende retraite, begon Jobs zijn lijstje spreuken met: ‘De huwelijksreis is voorbij.’ En in september 1986 in Sonoma, tijdens de derde retraite, was het hele tijdschema achterhaald en leek het erop dat het bedrijf tegen een financiële muur op zou gaan lopen.

Perot als redder in de nood

Eind 1986 stuurde Jobs een prospectus naar participatiemaatschappijen waarin hij een aandeel van 10% in NeXT aanbood voor $ 3 miljoen. Daarmee werd de waarde van het bedrijf gesteld op $ 30 miljoen, een bedrag dat Jobs met een natte vinger bepaald had. Tot dan toe was er minder dan $ 7 miljoen ingestopt, en er was nog weinig anders te laten zien dan een mooi logo en een paar chic ingerichte gebouwen. Er waren geen opbrengsten of producten en die waren binnen afzienbare tijd ook niet te verwachten. Het was dus niet verrassend dat de participatiemaatschappijen allemaal bedankten voor het aanbod.

Er was echter één moedige cowboy die erin trapte. Ross Perot, de vechtersbaas uit Texas die Electronic Data Systems had opgericht en daarna voor $ 2,4 miljard verkocht aan General Motors, zag toevallig in november 1986 een documentaire bij de publieke omroep PBS, The Entrepreneurs, waarvan een deel was gewijd aan Jobs en NeXT. Onmiddellijk vereenzelvigde hij zich met Jobs en zijn bende, en in zo hoge mate dat hij, terwijl hij naar tv keek, ‘de zinnen voor hen afmaakte’. Het was een zinnetje dat griezelig veel leek op wat Sculley vaak had gezegd. Perot belde Jobs de volgende dag met een aanbod: ‘Als je een investeerder zoekt, bel me dan.’

Jobs had die nodig, en hard ook. Maar hij was rustig genoeg om dat niet te laten zien. Hij wachtte een week voordat hij belde. Perot stuurde een paar van zijn analisten om NeXT te beoordelen, maar Jobs zorgde ervoor dat hij direct met Perot zaken deed. Een van de grote dingen waar hij in zijn leven spijt van had, vertelde Perot later, was dat hij Microsoft niet had gekocht, of althans een groot aandeel daarin, toen een nog heel jonge Bill Gates in 1979 bij hem in Dallas op bezoek kwam. Tegen de tijd dat Perot Jobs belde, was Microsoft net naar de beurs gegaan en was het bedrijf gewaardeerd op $ 1 miljard. Perot had de mogelijkheid gemist om een heleboel geld te verdienen en iets leuks te beleven. Die vergissing wilde hij niet nog eens maken.

Jobs deed Perot een aanbod dat drie keer zoveel geld kostte dan dat wat hij een paar maanden eerder aan die ongeïnteresseerde participatiemaatschappijen had gedaan. Voor $ 20 miljoen kon Perot een aandeel van 16% krijgen in het bedrijf, nadat Jobs zelf er nog eens $ 5 miljoen had ingestopt. Dat betekende dat NeXT ongeveer $ 126 miljoen waard zou zijn. Maar geld was niet Perots voornaamste overweging. Na een ontmoeting met Jobs verklaarde hij dat hij het aanbod aannam. ‘Ik kies de jockeys en de jockeys kiezen de paarden en berijden die,’ zei hij tegen Jobs. ‘Jullie zijn degenen op wie ik wed, dus zoeken jullie het maar uit.’

Perot bracht NeXT iets wat bijna net zoveel waard was als $ 20 miljoen: hij was een gewaardeerde, enthousiaste supporter van het bedrijf, iemand die het een vleugje geloofwaardigheid kon schenken onder gevestigde investeerders. ‘In aanmerking genomen dat dit een beginnend bedrijf is, is het er één dat het minste risico met zich meebrengt van alle bedrijven die ik in vijfentwintig jaar computerindustrie heb meegemaakt,’ zei hij tegen de New York Times. ‘We hebben wat kenners naar de hardware laten kijken – ze waren diep onder de indruk. Steve en zijn hele NeXT-team vormen het meest bliksemse groepje perfectionisten dat ik ooit heb gezien.’

Perot bewoog zich ook in exclusieve sociale en zakelijke kringen, die die van Jobs aanvulden. Hij nam Jobs mee naar een diner-dansant in avondkleding in San Francisco, dat Gordon en Ann Getty gaven voor koning Juan Carlos I van Spanje. Toen de koning Perot vroeg wie hij moest ontmoeten, kwam Perot direct met Jobs. Al gauw gingen ze op in wat Perot later een ‘elektriserend gesprek’ noemde, waarbij Jobs op levendige wijze de volgende golf in computertoepassingen beschreef. Aan het einde van het gesprek schreef de koning iets op een briefje en gaf dat aan Jobs. ‘Wat was dat?’ vroeg Perot. Jobs antwoordde: ‘Ik heb hem een computer verkocht.’

Dit en andere verhalen werden opgenomen in de mythologie rond Jobs, die Perot overal rondvertelde. Tijdens een bijeenkomst met de National Press Club in Washington, spon hij Jobs levensverhaal tot een draad van Texas-proporties over een jongeman:

==

...zo arm dat hij niet naar college kon, die ’s nachts in zijn garage aan het werk was en met computerchips speelde, wat zijn hobby was, tot zijn vader – die lijkt op een figuur uit het werk van [illustrator] Norman Rockwell – op een dag binnenkomt en zegt: ‘Steve, maak iets dat je kunt verkopen of ga een baan zoeken.’ Zestig dagen later was, in een houten kistje dat zijn vader voor hem had gemaakt, de eerste Apple-computer gecreëerd. En deze highschooljongen heeft letterlijk de wereld veranderd.

Het enige zinnetje dat hiervan waar is, is dat Paul Jobs op een figuur uit een Rockwell-schilderij lijkt. En misschien ook wel de laatste woorden, namelijk dat Jobs de wereld veranderd heeft. Perot geloofde dat in ieder geval. Net als Sculley herkende hij zichzelf in Jobs. ‘Steve is net als ik,’ zei Perot tegen David Remnick van de Washington Post. ‘We zijn op dezelfde manier geschift. We zijn soulmates.’

Gates en NeXT

Bill Gates was geen soulmate. Jobs had hem overgehaald om softwareapplicaties te maken voor de Macintosh, wat enorm winstgevend voor Microsoft bleek te worden. Maar Gates was iemand die zich verzette tegen Jobs reality distortion field en besloot daarom geen software te gaan ontwikkelen voor het besturingssysteem van NeXT. Gates ging af en toe naar Californië voor een demonstratie, maar vertrok er iedere keer weer zonder onder de indruk te zijn gekomen. ‘De Macintosh was echt uniek, maar ik begrijp persoonlijk niet wat er zo uniek is aan Steve’s nieuwe computer,’ zei hij tegen Fortune.

Het probleem was deels dat de reuzenrivalen geen enkel respect voor elkaar konden opbrengen. Toen Gates in de zomer van 1987 op bezoek kwam in het hoofdkwartier van NeXT in Palo Alto, liet Jobs hem een halfuur in de gang wachten, ook al kon Gates door de glazen wand zien dat Jobs alleen maar praatjes maakte met zijn medewerkers. ‘Ik was naar NeXT gegaan en ik kreeg Odwalla, het allerduurste wortelsap, en ik heb nog nooit zulke overdadige technologiekantoren gezien,’ vertelde Gates terwijl hij met slechts een vleugje van een glimlach zijn hoofd schudde. ‘En Steve kwam een halfuur te laat op onze afspraak.’

Jobs verkooppraatje was eenvoudig, aldus Gates. ‘We hebben samen de Mac gedaan,’ zei Jobs. ‘Hoe heeft dat voor jou uitgepakt? Heel goed. Dan gaan we nu dit samen doen en dit wordt geweldig.’

Maar Gates was net zo grof tegen Jobs als Jobs dat tegen anderen kon zijn. ‘Deze machine is troep,’ zei hij. ‘De latency [vertraging van dataoverdracht] van de optische schijf is te groot, die rotkast is te duur. Dit ding is belachelijk.’ Hij besloot toen, en bevestigde dat bij ieder later bezoek, dat het voor Microsoft zinloos was om geld van andere projecten te halen om applicaties voor de NeXT te gaan ontwikkelen. Erger was nog dat hij dit herhaaldelijk in het openbaar zei, waardoor anderen ook minder gauw tijd in de ontwikkeling van software voor de NeXT zouden gaan steken. ‘Ervoor ontwikkelen? Ik pis er eerder op,’ zei hij tegen InfoWorld.

Toen ze elkaar toevallig tijdens een congres in de gang tegenkwamen, begon Jobs Gates te verwijten dat hij weigerde om software te maken voor de NeXT. ‘Als jij een markt hebt, zal ik het overwegen,’ antwoordde Gates. Jobs werd kwaad. ‘Het was een laaiende ruzie, waar iedereen bij was,’ aldus Adele Goldberg, een ontwerper van Xerox PARC die erbij stond. Jobs bleef erbij dat NeXT de volgende computergolf zou worden. Zoals vaker gebeurt, werd Gates uiterlijk steeds kalmer terwijl Jobs zich steeds meer opwond. Uiteindelijk schudde hij alleen nog zijn hoofd en liep weg.

Buiten hun persoonlijke rivaliteit – en soms, met tegenzin, respect – was er een fundamenteel filosofisch verschil tussen de twee. Jobs geloofde in de complete integratie van hardware en software, waardoor hij een computer ontwikkelde die niet compatible is met andere. Gates geloofde in, en profiteerde van, een wereld waarin verschillende bedrijven computers maken die juist wel compatible zijn met elkaar; hun hardware liep op een standaardbesturingsprogramma (Microsoft Windows) en kon dezelfde softwaretoepassingen (applicaties, zoals Word en Excel) draaien. ‘Zijn product heeft een interessante functie die incompatibiliteit heet,’ zei Gates tegen de Washington Post. ‘Het werkt niet met welke bestaande software dan ook. Het is een supermooie computer. Ik denk niet dat ik, als ik een incompatibele computer zou ontwerpen, dat net zo goed gedaan zou hebben als hij.’

Tijdens een openbare discussie in Cambridge, Massachusetts, in 1989, waren Jobs en Gates na elkaar aan de beurt – ze legden er hun tegengestelde kijk op de wereld uit. Jobs sprak over hoe zich ieder paar jaar nieuwe golven voordoen in de computerindustrie. Macintosh had een revolutionaire nieuwe benadering gelanceerd met de grafische interface. Nu deed NeXT dat met objectgeoriënteerd programmeren dat in een krachtige nieuwe machine geïntegreerd was, gebaseerd op een optische schijf. Ieder groot softwarebedrijf besefte dat het deel uit moest maken van deze nieuwe golf, zei hij, ‘behalve Microsoft’. Toen Gates aan de beurt was, herhaalde hij weer eens dat Jobs’ volledige beheersing van de geïntegreerde hardware en software voorbestemd was om te mislukken, net zoals Apple er niet in was geslaagd om te winnen van de standaard die Microsoft met Windows had gezet. ‘De hardwaremarkt en de softwaremarkt zijn gescheiden,’ zei hij. Toen hem werd gevraagd naar het geweldige design dat uit Jobs’ benadering voort kon komen, gebaarde Gates naar het prototype van de NeXT dat nog op het podium stond en sneerde: ‘Als je zwart wilt, krijg je van mij een pot verf.’

IBM

Jobs zette een briljante aanval in op Gates, een aanval die de machtsbalans in de computerindustrie voor altijd veranderd zou kunnen hebben. Hiervoor moest hij twee dingen doen die tegen zijn aard ingingen: licentie verlenen voor zijn software aan een andere hardwareproducent, en bevriend raken met IBM. Hij had een pragmatisch trekje, al was het klein, en kon dus zijn tegenzin overwinnen. Maar diep vanbinnen stond hij er niet volledig achter en daarom was het bondgenootschap slechts van korte duur.

Het begon op een feest, een zeer gedenkwaardig feest, ter gelegenheid van de zeventigste verjaardag van de uitgever van de Washington Post, Katharine Graham, in juni 1987. Er waren zeshonderd gasten, onder wie president Ronald Reagan. Jobs kwam uit Californië aangevlogen en IBM-bestuursvoorzitter John Akers kwam uit New York. Het was de eerste keer dat ze elkaar ontmoetten. Jobs maakte van de gelegenheid gebruik om wat slechte dingen over Microsoft te zeggen en om te proberen IBM los te weken van het gebruik van het besturingssysteem Windows. ‘Ik kon de verleiding niet weerstaan en zei hem dat ik vond dat IBM wel een reusachtige gok nam door voor de hele softwarestrategie op Microsoft in te zetten, omdat ik vond dat die software niet heel erg goed was,’ vertelde Jobs.

Tot Jobs verrukking antwoordde Akers: ‘Hoe zou jij ons kunnen helpen?’ Een paar weken later verscheen Jobs in IBM’s hoofdkantoor in Armonk, New York, met softwareontwerper Bud Tribble. Ze lieten een demo zien van NeXT, die indruk maakte op de ontwerpers van IBM. Vooral van belang was NeXTSTEP, het objectgeoriënteerde besturingssysteem van de computer. ‘NeXTSTEP zorgde voor een heleboel triviale programmataken, die anders het opstarten van de software vertraagden,’ aldus Andrew Heller, de algemeen manager van IBM’s workstation-afdeling, die zo onder de indruk was van Jobs dat hij zijn zoon Steve doopte.

De onderhandelingen duurden tot in 1988 en Jobs werd steeds geïrriteerder over pietluttige details. Hij beende vergaderingen uit als ze het oneens waren over kleuren of design en moest dan weer gekalmeerd worden door Tribble of Dan’l Lewin. Hij leek niet te begrijpen voor wie hij banger was, Microsoft of IBM. In april besloot Perot om de partijen voor een bemiddelingspoging uit te nodigen in zijn hoofdkwartier in Dallas; daar werd dan uiteindelijk een overeenkomst gesloten. IBM zou een licentie nemen op de huidige versie van NeXTSTEP en als de software beviel, zouden ze die installeren op enkele van hun workstations. IBM stuurde een 125 pagina’s tellend contract naar Palo Alto waar de licentie in uitgespeld werd. Jobs gooide het neer zonder het te hebben gelezen. ‘Jullie snappen het niet,’ zei hij en liep de kamer uit. Hij eiste een eenvoudiger contract van hooguit enkele pagina’s, dat hij binnen een week in huis had.

Jobs wilde de overeenkomst geheimhouden voor Bill Gates tot de grote onthulling van de NeXT-computer, die gepland stond voor oktober. Maar IBM wilde het direct bekendmaken. Gates was woedend. Hij realiseerde zich dat dit kon betekenen dat IBM minder afhankelijk zou worden van de besturingssystemen van Microsoft. ‘NeXTSTEP is niet compatible met wat dan ook,’ ging hij tekeer tegen IBM-functionarissen.

Het leek er even op dat Jobs Gates’ ergste nachtmerrie had laten uitkomen. Andere computerproducenten, waaronder Compaq en Dell, kwamen Jobs vragen om het recht om NeXT te klonen en om een licentie op NeXTSTEP. Er werden zelfs hogere bedragen geboden als NeXT zich terug zou trekken uit de productie van hardware.

Dat was te veel voor Jobs, althans voor dit moment. Hij maakte een einde aan de discussies over klonen. En hij werd koeler tegenover IBM. Die kilte werd wederzijds. Toen degene bij IBM die de overeenkomst had gesloten, vertrok, ging Jobs naar Armonk voor een ontmoeting met zijn opvolger, Jim Cannavino. Ze stuurden iedereen de kamer uit en spraken verder alleen met elkaar. Jobs wilde meer geld om de relatie te bestendigen en voor licenties van nieuwere versies van NeXTSTEP aan IBM. Cannavino bond zich echter nergens aan en zou later telefoontjes van Jobs ook niet meer beantwoorden. De overeenkomst verliep. NeXT kreeg een beetje geld als genoegdoening voor de licentie, maar het kreeg nooit de kans om de wereld te veranderen.

De lancering, oktober 1988

Jobs had de kunst om van lanceringen van producten echte theaterproducties te maken, verder geperfectioneerd en voor de wereldpremière van de NeXT-computer op 12 oktober 1988 in de Symphony Hall in San Francisco wilde hij zichzelf overtreffen. Hij moest de twijfelaars over de streep trekken. In de weken voor de grote gebeurtenis reed hij bijna dagelijks naar San Francisco waar hij zijn toevlucht zocht in het victoriaanse huis van Susan Kare, de grafisch ontwerper van NeXT die de oorspronkelijke lettertypes en iconen voor de Macintosh had ontworpen. Zij hielp bij het voorbereiden van alle afbeeldingen, terwijl Jobs zich druk maakte om alles, van de woorden tot de juiste tint groen als achtergrondkleur. ‘Ik hou van dat groen,’ zei hij trots toen ze voor een paar stafleden proefdraaiden. ‘Geweldig groen, geweldig groen,’ mompelden ze instemmend. Jobs schaafde, schuurde en herzag iedere afbeelding alsof hij T.S. Eliot zelf was die Ezra Pounds suggesties opnam in The Waste Land. [Pound had kritiek geleverd op eerdere versies van het gedicht, die voor Eliot aanleiding waren om veel te schrappen en veel van de rest te veranderen.]

Geen detail was te onbenullig. Jobs ging persoonlijk langs de lijst van genodigden en zelfs langs het menu van de lunch (mineraalwater, croissants, roomkaas, taugé). Hij zocht het bedrijf uit voor videoprojectie en betaalde het $ 60.000 voor hun hulp bij de audiovisuele presentatie. En hij nam de postmodernistische theaterproducent George Coates in de arm om de show te regisseren. Coates en Jobs besloten, niet zo verrassend, tot een strak en uiterst eenvoudig decor. De onthulling van de zwarte perfecte kubus zou plaatsvinden in een minimalistische mise-en-scène met een zwarte achtergrond, een tafel met daaroverheen een zwart kleed, een zwarte sluier over de computer en een eenvoudige vaas bloemen. Omdat noch de hardware noch het besturingssysteem klaar was, moest Jobs wel een simulatie draaien. Maar dat weigerde hij. In de wetenschap dat dat koorddansen zou zijn zonder vangnet, besloot hij om de demonstratie live te doen.

Er kwamen meer dan drieduizend mensen op de gebeurtenis af en twee uur voordat het doek open zou gaan, stonden ze al in de rij voor Symphony Hall. Ze werden niet teleurgesteld, tenminste niet door de show. Jobs stond drie uur op het toneel en bewees opnieuw dat hij, in de woorden van Andrew Pollack van de New York Times: ‘De Andrew Lloyd Webber [was] van de productlanceringen, een meester in podiumflair en special effects.’ Wes Smith van de Chicago Tribune zei dat de lancering was ‘voor productdemonstraties wat Vaticaan II was voor concilies’.

Jobs kreeg het publiek aan het juichen vanaf zijn eerste zin: ‘Het is geweldig om weer terug te zijn.’ Hij begon te vertellen over de geschiedenis van de ontwikkeling van de personal computer en hij beloofde dat ze getuige zouden zijn van iets ‘wat maar één of twee keer per decennium gebeurt – een moment waarop een nieuwe architectuur gedemonstreerd wordt die het aanzien van de computer zal veranderen’. Hardware en software van de NeXT waren ontworpen, zei hij, na drie jaar overleg met universiteiten in het hele land. ‘Wat we beseften is dat het hoger onderwijs een personal mainframe wil.’

Zoals gebruikelijk waren er superlatieven. Het product was ‘ongelooflijk’, zei hij, ‘het beste wat we ons voor konden stellen’. Hij prees de schoonheid van de onderdelen, ook die, die onzichtbaar waren. Met de vierkante printplaat op zijn vingertoppen die precies in de kubusvormige kast met zijkanten van precies een voet paste, sprak hij opgetogen: ‘Ik hoop dat jullie de kans krijgen om hier straks nog iets beter naar te kijken. Het is de mooiste geprinte plaat die ik ooit in mijn leven gezien heb.’ Daarna demonstreerde hij dat de computer speeches kon afspelen – met Martin Luther Kings ‘I Have a Dream’ en John F. Kennedy’s ‘Ask Not What Your Country Can Do For You’ – en verzond een e-mail met audiobijlagen. Hij boog naar de microfoon op de computer om een eigen tekst op te nemen. ‘Hai, dit is Steve die een boodschap stuurt op deze behoorlijk historische dag.’ En toen vroeg hij het publiek om ‘een rondje applaus’ aan zijn boodschap toe te voegen, en dat deed het ook.

Volgens de managementfilosofie van Jobs was het cruciaal om zo nu en dan met de dobbelstenen te gooien en ‘het bedrijf te verwedden’ om een of ander nieuw idee of nieuwe technologie. Tijdens de lancering van de NeXT schepte hij op met een voorbeeld dat, zoals zou blijken, niet zo’n goede gok was geweest: een optische read/write disk als back-up in plaats van diskettes. ‘Twee jaar geleden hebben we die beslissing genomen,’ zei hij. ‘We zagen iets van de nieuwe technologie en durfden ons bedrijf eronder te verwedden.’

Daarna ging hij over op een functie die zeer vooruitstrevend was. ‘Wat we ook hebben gedaan, we hebben de eerste echt digitale boeken gemaakt,’ zei hij, en hij noemde de opname in het geheugen van de volledige uitgave van de werken van Shakespeare van Oxford University Press. ‘Er is geen enkele stap vooruit gezet in de ontwikkeling van de technologie van de boekdrukkunst sinds Gutenberg.’

Soms kon hij op amusante wijze laten zien dat hij wist wat er over hem werd gezegd en hij gebruikte deze demonstratie van het elektronische boek voor enige ironie. ‘Een woord dat wel wordt gebruikt om mij mee aan te duiden, is “mercurial”,’ zei hij, en pauzeerde even. Het publiek lachte instemmend, vooral de mensen op de voorste rijen die vol zaten met medewerkers van NeXT en voormalige leden van het Macintosh-team. Daarna typte hij het woord in het woordenboek van de computer en las de eerste definitie. ‘Van of te maken hebbend met, of geboren onder de planeet Mercurius.’ Terwijl hij naar beneden scrolde, zei hij: ‘Volgens mij is de derde de betekenis die ze bedoelen: “Gekenmerkt door onvoorspelbare veranderlijkheid van humeur.”’ Er werd al wat harder gelachen. ‘Als we echter verder door het woordenboek scrollen, dan zien we dat “saturnine” het antoniem is. En wat is dat? Door er simpel twee keer op te klikken, zoeken we het direct op in het woordenboek en hier is het al: “Koud en gelijkmatig van humeur. Langzaam in handelen of veranderen. Van een somber of nors karakter.”’ Terwijl hij het gelach liet verstommen, verscheen er een voorzichtige glimlach op zijn gezicht. ‘Wel,’ concludeerde hij, ‘dan vind ik mercurial toch nog niet zo slecht.’ Na het applaus gebruikte hij het citatenwoordenboek voor een subtieler punt, over zijn reality distortion field. Het citaat dat hij uitkoos, kwam uit Lewis Carroll’s Through the Looking Glass. Nadat Alice heeft geklaagd dat ze, hoe hard ze het ook probeerde, echt niet in onmogelijke dingen kon geloven, werpt de Witte Koningin tegen: ‘Wat nou, soms heb ik al voor het ontbijt zes onmogelijke dingen geloofd.’ Vooral van de voorste rijen klonk het gebulder van instemmend lachen.

Al deze goede vrolijkheid diende om het slechte nieuws te verbloemen of de aandacht er een beetje vanaf te leiden. Toen het moment kwam om de prijs van de nieuwe machine te noemen, deed Jobs wat hij zo vaak in productpresentaties deed: zet alle kenmerken nog eens op een rij, zeg erbij dat ze ‘duizenden en duizenden dollars waard’ zijn en laat het publiek zich dan voorstellen hoe duur hij eigenlijk wel niet zou moeten zijn. Dan noemde hij wat hij hoopte dat over zou komen als een lage prijs: ‘We gaan het hoger onderwijs een prijs vragen van $ 6500 per stuk.’ Van de getrouwen klonk een bescheiden applaus. Maar zijn raad van academische adviseurs drong er al lang op aan om de prijs tussen $ 2000 en $ 3000 te houden en ze hadden de indruk gekregen dat Jobs dat zou doen. Sommigen van hen waren verbijsterd. Dat werd echter nog erger toen ze erachter kwamen dat de bijbehorende optionele printer nog eens $ 2000 kostte en dat de traagheid van de optische schijf het raadzaam maakte om een externe harde schijf van nog eens $ 2500 erbij aan te schaffen.

Er was nog iets teleurstellends dat hij aan het einde van de presentatie trachtte te verbloemen. ‘Begin volgend jaar komen we met de release van versie 0.9, die bedoeld is voor softwareontwikkelaars en ondernemende eindgebruikers.’ Er werd wat zenuwachtig gelachen. Wat hij zei was dat de werkelijke release van de computer en de software – bekend als release 1.0 – niet voor begin 1989 plaats zou vinden. Hij noemde niet eens een bepaalde datum. Hij suggereerde alleen dat het ergens in het tweede kwart van dat jaar het geval zou zijn. Tijdens de eerste retraite van NeXT eind 1985 had hij geweigerd, ondanks verzet van Joanna Hoffman, zijn zelf opgelegde verplichting te laten varen om de machine begin 1987 klaar te hebben. Nu werd duidelijk dat dat twee jaar later zou worden.

De manifestatie eindigde met een vrolijker noot, letterlijk. Jobs had een violist van het symfonieorkest van San Francisco gevraagd om Bachs Vioolconcert in a-klein te spelen in een duet met de NeXT-computer die op het podium stond. De mensen barstten uit in gejuich en applaus. In de chaos waren de hoge prijs en de uitgestelde release gauw vergeten. Toen een verslaggever Jobs direct na afloop vroeg waarom de computer zo laat zou verschijnen, antwoordde Jobs: ‘Hij is niet laat, hij is zijn tijd vijf jaar vooruit.’

Zoals standaardgebruik zou worden bij Jobs, bood hij bekende bladen ‘exclusieve’ interviews aan in ruil voor de belofte om het verhaal op het omslag te brengen. Dit keer ging hij één ‘exclusief’ te ver, ook al zou het niet echt kwaad doen. Hij was ingegaan op een verzoek van Katie Hafner van Business Week om exclusief toegang tot hem te hebben vóór de lancering. Eenzelfde soort overeenkomst sloot hij met Newsweek, en ook nog eens met Fortune. Waar hij geen rekening mee hield was dat een van de topredacteuren van Fortune, Susan Fraker, getrouwd was met Newsweek-redacteur Maynard Parker. Tijdens de redactievergadering van Fortune over de inhoud van het volgende nummer, spraken ze opgewonden over het exclusieve interview, tot Fraker wat bedeesd opmerkte dat zij toevallig wist dat Newsweek ook een exclusief interview was beloofd, en dat kwam enkele dagen eerder uit dan Fortune. Uiteindelijk kwam Jobs die week dus op slechts twee tijdschriftomslagen terecht. Newsweek gebruikte als omslagtekst ‘Mr. Chips’ en toonde hem leunend op een prachtige NeXT, waarvan het beweerde dat het ‘de mooiste machine in jaren’ was. Op Business Week stond hij engelachtig in een donker pak, met de vingertoppen tegen elkaar gedrukt als dominee of professor. Maar Hafner vermeldde gevat wel de manipulatie rondom haar exclusieve interview. ‘NeXT deelde zorgvuldig interviews met zijn stafleden en toeleveranciers toe, en hield ze met het oog van een censor in de gaten,’ schreef ze. ‘Die strategie werkte, maar tegen een prijs: een dergelijke manipulatie – egocentrisch en meedogenloos – liet een kant van Steve Jobs zien die hem bij Apple zoveel kwaad deed. Verreweg het meest opvallende kenmerk is Jobs’ behoefte om de baas te zijn over wat er gebeurt.’

Toen de hype weer wat inzakte, verstomde de reactie op de NeXT-computer, vooral omdat die nog niet te krijgen was. Bill Joy, het briljante en laconieke hoofd wetenschap van het rivaliserende Sun, noemde hem ‘het eerste yuppie-workstation’, wat een dubieus compliment was. Bill Gates bleef, zoals te verwachten was, openlijk afwijzend. ‘Eerlijk gezegd ben ik teleurgesteld,’ zei hij tegen de Wall Street Journal. ‘In 1981 waren we echt enthousiast over de Macintosh toen Steve die ons liet zien omdat die, als je hem naast een andere computer zette, totaal niet leek op iets wat iemand al eens had gezien.’ De NeXT-machine was dat niet. ‘In het grotere geheel zijn de meeste van deze kenmerken echt triviaal.’ Hij zei dat Microsoft bij zijn plan bleef om geen software te ontwerpen voor de NeXT. Direct na de lancering e-mailde Gates een parodie naar zijn stafleden. ‘Alle werkelijkheid is totaal opgeschort,’ begon die. Hierop terugkijkend zei Gates lachend dat dit misschien wel ‘de beste e-mail is geweest die ik ooit geschreven heb.’

Toen de NeXT-computer midden 1989 eindelijk op de markt kwam, stond de fabriek klaar om 10.000 machines per maand te produceren. Maar er werden er zo’n 400 per maand verkocht. De prachtige, zo mooi geschilderde robots in de fabriek stonden vooral stil en NeXT bleef alleen maar heel veel geld kosten.